不要低估京东阿里干美团的决心和时长

游戏天地 2025年07月01日 07:45 1 admin

美团优选之前暂停引起了很多人的关注，目前即时零售业务上美团阿里京东在补贴上不断开战，京东猛补外卖业务，阿里加大补贴，整个行业乱成一锅粥。很多商业上的举动都需要透过现象看本质。

不要低估京东阿里干美团的决心和时长

商业不是做慈善，如果说电商获客成本300以上，美团优选高频打低频导流，就算亏钱获客的成本估计也低很多，为啥不继续坚持呢？京东为什么就觉得外卖虽然亏钱作为导流效果好？一定要坚持要做外卖呢？归根结底，美团现在要做的是电商平台的份额，虽然是增量，但京东淘宝当年干拼多多的那些招数估计也都会用上来干美团。当年拼多多和阿里京东属于错位竞争，目标人群并不相同，组织目标和成本结构特点也不一样，淘特和京喜只能不了了之。而美团的即时零售和京东以及天猫，目前无论目标人群和服务手段基本上完全性质一样，属于直接竞品，尤其是京东。这块竞争不存在像当年拼多多所谓的目标客群定位差异以及绝对的成本结构化差异。多多是花时间省钱，且组织目标是专门为这个服务的，所以当年电商低价战由于目标客群的不同，强行学习拼多多对已有客群业务带来的损失，只会造成京东阿里比拼多多损失更大。但即时零售都是一样的花钱买快，在一个区域的优势并不能带到另一区域。末端配送上美团虽有先布局可复用更高效的基础设施，但业务并无明显差异化且短期业务是没有明显的进入门槛，当阿里京东把这块业务定义为电商业务，并进行补短板和抵御进入者去做战略投入的时候，不可避免会冲击美团的主营业务。美团目前的优势是这块业务运营效率更高，但阿里和京东由于客群相似，在业务上可以学习改进的空间很大。

其实以上巨头的乱战可以类比《竞争优势》一书里可口可乐和百事可乐的商战，京东阿里如果重视美团可能会持续打击美团，而最好的手段是用更小的份额去恶心抢占和破坏美团的盈利区域，试图让敌人比自己损失大。

回顾一下可口可乐和百事可乐的商战：

占主导地位的可口可乐对百事可乐的忽视超过了应有的限度。直到20世纪70年代，可口可乐的高管才在内部会议上提及百事可乐。被忽视的百事可乐一直不老实：大萧条最严重的1933年，百事可乐把瓶装容量增加一倍到12盎司，而价格还是5美分，实际上降价一半；20世纪50年代，百事可乐再次发起攻势，如前所述率先进军超市渠道，聚焦于那些有钱但还不忠于任何品牌的年轻人—百事可乐用流行歌星吸引他们，造就了现象级的“百事一代”。它赞助演唱会并开展各类宣传，嘲笑可口可乐是在退休社区和养老院供应的老年饮料。

另一边，可口可乐对百事可乐的行动毫不理会，自然无法阻止竞争对手的步步紧逼。放在囚徒困境的框架中来分析，百事可乐一直选择不合作，而可口可乐对百事可乐的行为没有采取任何惩罚措施。

在此期间，百事可乐几乎一直在主动出击。可口可乐的反应迟缓、懦弱且无效。它用了20年时间才开始提供12盎司装的可乐，缓慢的新产品供应也是不愿同已有的6盎司半的裙形经典包装产生冲突。它跟随百事可乐进入超市渠道，并跟随百事可乐采取送货到门服务。除了率先推出柠檬饮料(领先于百事可乐，但落后于七喜)和健怡可乐(同样领先于百事可乐，但落后于皇冠可乐)之外，可口可乐一直是追随者。百事可乐在20世纪50年代收入增加了两倍，削弱了可口可乐在美国软饮料市场中的领先地位。“二战”结束时，可口可乐占据70%的市场份额，1966年这一比例降至30%，百事可乐则以20%的市场份额紧随其后。

看着自己的市场份额被蚕食，营业利润率也不断下降，可口可乐决定对百事可乐发起反击。1977年，它发动了一场价格战以争夺市场份额。在一个有进入壁垒的行业中，两头巨象之间的价格战几乎不给其他“小花小草”般的从业者活路，倒是让消费者很开心。虽然这不会导致大象死掉，但是价格战的发起方式还是有好坏之分的。可口可乐可谓是选择了最差的方式，它没有在全国范围内降低浓缩液的价格，而是把重点放在了那些敌弱我强的区域(百事可乐市场份额20%，可口可乐市场份额80%的市场)。这使得百事可乐每放弃1美元的收入，可口可乐就要放弃4美元。在这些区域中，可口可乐的灌装厂是自有的，而百事可乐的灌装厂是特许加盟商。面对这一攻击，百事可乐别无选择，只能降价浓缩液以支持灌装厂，否则加盟商将质疑百事可乐对合作的诚意。百事可乐降价并增加广告支出以直面挑战，这应该是可口可乐可早已预见到的。最终两家企业都损失了利润，但可口可乐并没有阻止自己市场份额的进一步下降。

可口可乐的降价策略可谓损人而不利己，且自己遭受的损失更甚于对手。

可口可乐的第二步行动：重操胜券在此期间，两家企业不断推出新产品，包括健怡可乐、无咖啡因产品和无咖啡因健怡可乐，以及添加了其他调味原料的软饮料。通过进一步投资送货到门服务，它们积极经营超市渠道并努力扩大市场份额。与价格战和昂贵的广告支出不同的是，超市渠道的争夺战伤害的是其余的小品牌，而非两巨头自己。推出新产品(开发费用和广告支出)和送货到门服务(本地规模经济)都受益于规模经济效益。品类的丰富和优质的服务使两巨头获取了更高的销量，牺牲的是其余小品牌的利益。尽管相较于七喜、胡椒博士等相对较小的品牌，可口可乐取得了成功，但是其面对百事可乐的挑战仍然处于劣势。年轻的消费者更喜欢百事可乐的甜味，尽管两家都在食品店渠道里铺货不少，但是百事可乐已经开始占优。可口可乐开始担心，短期内百事可以名正言顺地说自己卖得更好，而不仅仅只是因为人们的主观印象。

1985年，可口可乐决定直面这个问题。以健怡可乐的配方为基础，可口可乐使用高果糖玉米糖浆替换掉了人工甜味剂，产品从口感上更接近百事可乐而非传统可口可乐。多次口味测试后，可口可乐决定将这种新产品作为旗舰品牌，甚至将老可口可乐下架。新的可乐罐设计、新口号及新的广告，所有这些变化和更甜的口味都直接瞄准百事可乐的年轻消费者。但整个战略从一开始就是一场灾难，新可口可乐在口味盲测中确实更受青睐，但销量极差。老可口可乐的拥趸持续抗议，迫使企业重新考虑其计划。4个月后，老可口可乐又回来了，先是叫经典可口可乐，后来直接改回可口可乐，更甜的新品改叫新可口可乐。

借新可口可乐这个品牌，可口可乐可以将战火烧到百事可乐的大本营，且成功之后能抢到约六分之一的市场份额。一旦可口可乐决定用新品牌搞价格战，百事可乐将会十分难受，毕竟可口可乐每放弃1美元销售额，百事可乐就要放弃6美元。而与此同时，经典可口可乐产品线不受影响，依旧保持其对成熟可乐爱好者的吸引力，利润率高而稳定。无心插柳柳成荫，可口可乐最终学会了价格战该怎么打。拥有致命武器之后，两巨头的和平共处也有了希望。

明智之举：从价格战走向合作经过10年的相互厮杀，百事可乐也开始面临可口可乐新武器的威胁，两家企业的战局暂缓。就像囚徒也会在多次博弈后学会合作，两家企业最终改变了策略，开始采取行动向对方表达合作意愿。可口可乐以一次重大资产重组开启了新时代：在收购了许多灌装厂并对其进行重组之后，可口可乐把灌装业务剥离给新成立的实体—可口可乐企业(CCE)，把51%的权益卖给了新的公众股东，同时负担了新实体债务。由于要偿还大量债务，可口可乐不得不专注于现金流而非略显虚无的市场份额。软饮料巨头都能理解可口可乐的意图。相应地，百事可乐中止了口味盲测挑战，减少了激进的广告宣传，以此表明停战的意愿。新开启的合作为双方带来了可喜的利润增长。可口可乐的营业利润率从不足10%上升到超过20%，百事可乐的增幅没那么大但也可观。

综上：商场如战场，对于潜在竞争对手，正确的竞争手段有助于长期行业竞争格局的改善，当多方付出无意义的代价后，更有可能达成停战合作。

但商业竞争也不是企业经营的全部。如果不重视对手不重视客户，不持续改进商业模式跟上时代，在位企业哪怕有再大的利润体量差异，也可能是被颠覆的对象。