对话腾讯马晓轶丨都2025年了，别再迷信成功学

01

引子

最近在腾讯内部的会议上，在讲述游戏业务现状的时候，腾讯高级副总裁马晓轶（Steven）聊起了曾经的困惑：

"今年大家都说我们业绩好，产品也不错。但有一件事很有趣：我们这两年表现得好的新项目，立项或者投资都发生在2021年左右，比如《三角洲行动》《黑神话：悟空》。"

回忆完这一切，他对着面前的几家媒体笑了笑：“但要知道，在2021年之后的很长一段日子，在座的各位都在问：腾讯是不是不行了？是不是犯了很多错误……不是怪你们的意思，你们提供了一个很好的思路。”

"那怎么办呢？这就像是一款格斗游戏，已经按下了出拳键，你也没法收回来，那只能等。一直等到2024年，突然之间一切都变好了。但其实从21年按下这个按钮，我们没有什么改变。"

腾讯游戏没有改变的到底是什么？他们又真的毫无改变吗？看完这篇采访，或许你会得到答案。

02

成功率

在科隆游戏展期间，包括游戏葡萄在内的多家媒体和马晓轶在莱茵河畔吃了一顿Brunch（早午饭）。过去几年，葡萄君也曾采访过几次Steven，但可能得益于这一次的形式，今年的交流氛围格外放松。

腾讯集团高级副总裁马晓轶

他几乎回应了媒体们的每一个问题，不管是正面提问，还是旁敲侧击，包括一直以来外界对腾讯的各种质疑和误解：成本高、没耐心、抓机会、赛马……但最令他头疼的并不是这些，而是大家对于腾讯游戏成功方法的成功学式揣测。

"媒体总是喜欢找一个充分条件，说只要做到了这个，就成了。但更多情况下，可能是要先做到10个必要条件，你才有抽奖的资格。而且就算有了资格，最高的中奖率也可能只有30%。"

在他看来，成功没有什么充分条件，只有必要条件。就算叠加各种资源、能力和IP，但对一款新游戏来说，成功率能做到30%就到顶了。

一名腾讯游戏内部人士称，在这位总办成员的话语体系中，最高频出现的关键词是「提升成功概率」，其次是「建设性」、「积累」、「条件」。如同我们之前所说，他所关注的，不是下一个爆款在哪儿，而是如何更好地设计机制、分配资源，提升下N个爆款诞生在腾讯体系的概率。简单来说，他们关注的不是成功，而是成功率。

在外界看来，这几年腾讯正在变得更加耐心。但Steven认为，大家对此依旧存在误解：“其实我们一直挺有耐心的。”

在他的描述当中，腾讯一直希望做好成功的必要条件，帮助更多团队把成功率提高到30%，让大家有一次又一次冲击长青的机会。

“如果每次中奖率只有30%，你可能得抽4次才能中1次。所以我会和很多团队说，不是我们不愿意花钱，而是如果活得足够久，能迭代很多次的话，你成功的概率会更大；你不能说我这次100%能成功，然后孤注一掷。”

不过，虽然「提升成功概率」的逻辑没有改变，但腾讯也在不断观察外界的信息，反思认知，调整机制。用Steven的话说：“我们一直在转型。”

比如，曾经他认为绝大多数团队都应该尝试GaaS。但最近他正在反思，做出长青的GaaS产品，可能需要“一章一章打过去”。如果把目光放长远，把一款买断单机当做验证美术、玩法、故事的垂直切片，那完全可以支持团队去做单机。

03

一望无际的平原

但如果成功学并不靠谱，我们应该相信什么？

对规律的观察、对方向和必要条件的论证、积累经验的技巧、对过去四十年玩法脉络的梳理……听上去很抽象，但这些反而可能是腾讯游戏最推崇的东西。

和Steven聊过几次后，我偶尔会在脑海中想象一幅画卷——

全球游戏市场好像一片一望无际的平原，平原上是35亿游戏用户。多年以前，天才在高山之上创造出了惊艳的玩法，它们顺着水流一路奔流，被后来者汲取养分，再创造，然后开拓出更多被后人称作细分品类的支流。

在流水两岸，懂得利用流水的人们繁衍生息，建造了大大小小的聚落。有的聚落曾经很庞大，但却耐不住风吹日晒，最后消逝在岁月当中；有的聚落虽然狭小，但凭借对于品类和玩法的独到理解，在这一段支流上建立了一座堤坝，甚至圈住并命名了这一小段河流。

有的时候，大家也会共同眼红某段河流的肥美，都想修一座属于自己的堤坝，于是产生冲突。但如果从天空当中向下俯瞰，你会发现和广阔的平原相比，这一小段河流实在微不足道。只要不刻意凑在一块，你就和别人的成败没有太大关系。

作为普通人，我们当然很难，也没有必要时刻保持这么宏大的视角。不过在担忧游戏行业未来，抱怨增长见顶、竞争加剧的时候，偶尔这么想一想，心情还是会开阔许多。

我采访过很多游戏公司的老板，但诸如唤起胜负欲之类的采访小技巧，在对话Steven时一般是失效的。

一位腾讯游戏内部人士称，在Steven的话语体系里，很少会出现「对手」或「竞争」。"商业竞争的关键是认知，以及认知有没有配套的机制和实践，而不是对手。他给人的感觉是：我自己还有好多东西没忙过来，盯着你看干什么？”

科隆游戏展期间，Steven在体验游戏

在他眼中，腾讯游戏还有很多很多事要去做。比如全球范围内，符合他们长青标准（年流水超过40亿，且季度平均DAU超过500万的手游，或超过200万的端游）的游戏约有70款，其中14款（财报数据）来自腾讯，腾讯的投资公司还有8款，但除此之外，他还希望看到至少30个候补选手。

这些候补选手，可能都是自己品类的第一、第二名，在平原上拥有一段支流、一块稳定的聚落。就像「搜打撤」一样，他们所处的支流，可能总有一天会因为主观和客观的原因变得更加辽阔。

全球前三的游戏厂商，只有腾讯没有平台级的硬件设备，它能做，或者说一直在做的，就是用认知、机制、有专业价值的支持，搭建或者连接一个又一个的聚落，构筑不断涌现好游戏的生态——想到这里，我感觉像是打开了一局永无止境的《文明》。

正如Steven所说，腾讯游戏的转型和迭代将继续下去，但有了这几年起起伏伏的经验，他们对于自己摸索到的产业规律多了一份笃定。“这个行业的一个周期可能就是4-5年，要想象我们在玩一款延迟很高的格斗游戏。”

以下为多家媒体与Steven的餐叙摘录，为方便阅读，内容和顺序有所调整。

04

单机买断：鼓励扶持，

努力定义一个类型

媒体：逛完今年的科隆游戏展，你有什么印象深刻的点吗？

Steven：美国公司来得比较少，欧洲本土游戏也相对少一点。反而东亚板块，十分活跃。

媒体：是因为欧美的3A游戏行业遇到问题了吗？

Steven：游戏行业是有周期的。在90年代，日本一度领先欧美，但在2000年左右，因为坚持他们的手艺活儿，没有及时拥抱游戏引擎；之后20年，欧美一度有了统治级的力量，但他们不少制作人，小瞧了GaaS和平台化的力量，到2021年左右，开始出现一些问题。

我之前说过，因为买断制是预先付费，有的团队会在前1-2个小时投入50%的预算，让游戏看起来非常有吸引力，熬过玩家能退款的时间。但现在全球最顶尖的游戏，可能每款都能让玩家玩1000小时以上。相比之下，只做2个小时的投入，这个理念可能是不对的。

媒体：所以是不是就不该做买断？

Steven：倒不是买断的问题。我们在内部都有讲，公司一点都不反对大家做买断制游戏。大家也有看到，最近我们有很多类似单机的探索性项目出现。

游戏行业的竞争激烈到大家难以想象。每年Steam上有约1.9万款PC游戏，手机上有超过6万款移动游戏，成功的能有多少？以过去一年为例，跨过“长青游戏收入线”的新游戏预计只有6款：《绝区零》《鸣潮》《恋与深空》《Helldivers 2》（绝地潜兵2）《黑神话：悟空》《三角洲行动》。这6个团队，在自己的领域做得都挺久。

在这个行业，想一步就成功太难了。以前我们会对欧美的工作室说：“你们应该做GaaS化”，这是对的，因为大部分的长青游戏都做了GaaS化。但这是一个End Game（终局），按照游戏的说法，你得一章一章打过去。

所以在内部，我们能接受大家拆解这个过程，花几代时间，最终做到长青。这里面每一步的挑战都很大，做一款PC单机可能相对还简单一些；做多人对战，做跨端，这都是指数级上升的难度。

反过来说，想实现长青，你要把故事和玩法打磨得非常好。但如果前期就已经做得这么复杂，这么难，成本又特别高，你该怎么打磨游戏？

媒体：所以腾讯内部所有项目的终局都是GaaS（Game as a Service），单机只是其中的一个步骤？

Steven：应该说终局是长线运营。游戏已经从单纯的内容，转变成了很多人的生活方式。理论上说，任何一款做得好的游戏，都是因为做了很多很对的事情，定义了某个游戏类型。这样玩家就会持续去玩，你也要不停改进你的游戏，增加新的内容。

就像很多人看到一款动作游戏，就会说它是魂like，因为它定义了这个类型。我们对内部团队也会说，虽然很难，但希望「定义一个类型」是大家长线的目标，因为这样你会有很强的生命力。哪怕有一天要停下来也没关系，只要能想到应该怎么做，就还是能再做起来的。

媒体：这里有一点很反常识：一个做过很多年GaaS的团队，如果要花几代时间做单机，这个账会不会算不平（亏钱）？

Steven：做单机也不见得亏钱。整个市场在好起来，新一代玩家的付费意愿也在好起来。如果质量能做得足够高，其实还是有机会的。

05

长青：重要的不是成功，

而是提升成功率

媒体：在你看来，腾讯、甚全球游戏市场到底能容纳多少款长青游戏？70款会不会已经是我们的上限？

Steven：不会，因为市场真的很大。现在全球应该有35亿玩家，用玩法、背景（题材）、难易度等各种维度去切，可以切出无数的细分类型。就看大家能不能定义各自的类型，让自己稳住。

就像大家说腾讯已经有这么多射击游戏了，怎么还在做？但我们内部算了算，射击游戏占了全球35%的市场，但中国这个数字只有大约20%——后者应该还能再涨近一倍吧？也许有一天它会饱和，但那一天还比较遥远。

媒体：你们是否有办法在一款游戏出现之后，判断它有多少概率成为长青游戏？

Steven：其实没有，我们希望每款游戏都能做到足够大，但这里面有很大的不确定性。就算不断努力，叠加资源、能力和IP，但对一款新游戏来说，成功率能做到30%就到顶了。

所以一款新游戏能不能成为「大学生」有很多不确定性。我们当然会按照「大学生」的方向培养及寻找团队。但大家能不能在今年就考上大学？还是要抱一个客观理性的态度：今年考不上也没关系，明年，或者未来，还可以再考。

媒体：那其余70%的不确定性可能是什么？某种社会思潮或者文化风向？

Steven：还有用户的口味、期待，以及玩法的难易等等。

用户的满意度，永远是他们实际上手玩到的东西再减去期待值。从这个角度，你不能把期待值拉得太高；但如果大家都不期待，那就没人玩你的游戏。

所以，光是期待值这一个动态指标就很难调整。你说有没有什么数据或公式？真的没有，只有试很多次才能试出来。

媒体：如果延续这个问题，《三角洲行动》那70%的要素可能是什么？

Steven：昨天我和Leo（天美J3负责人）聊，我们会认为这里有两个很重要的决策。

第一个决策是PC First。在2019年之前，中国游戏市场就是移动游戏市场为主，我们做的所有游戏都是先瞄着移动去的。但2023年，他们决定先做PC端，做到满意再porting（移植）到手机上。

这个决定让游戏的制作水准提升了很多个（量级），而且，现在PC市场也变得足够大——年轻一代起来了，PC的制作技术成熟了，刚巧各方面都ready了。

第二个决策，说起来也简单，就是团队觉得「搜打撤」不只是一个非常小众的hardcore（硬核）玩法，它还可以成为一个大众类型。

这两个决定，今天回头看都很容易、很明显。但放在2022、2023年，回到那个场景，你会发现决策还挺难下的。

媒体：如果把时间线拉长，一款长青游戏是不是再怎么迭代，都会慢慢落后于时代？

Steven：我不觉得一款游戏天生就该一路向下走。你看CF、DNF也一直都在迭代。这个版本的内容不够好，玩家是会离开。但只要你做出了好内容，他们还是会回来。

媒体：之前腾讯总办曾在财报电话会议中说，王者与和平团队的调整很成功。对于腾讯体系内的其他团队，你们也会直接推动团队调整吗？

Steven：工作室更多是独立决策。但开发者往往是孤独的，他们遇到的很多问题都非常难，而我们可以做的是打开他们的眼界，让他们知道别人怎么做。

比如Supercell，他们做出了长青游戏，玩家的需求很多，这很正常，但他们是一个小团队，小团队承接不了那么多需求，又担心扩大团队会丧失自己曾经的优势。于是我们说，我们邀请你们的管理层来我们这里交流一下吧，如果管理层还不够，那就邀请你们整个团队来深圳科兴，来跟其他大团队交流是怎么做的，正好我们内部也跟你们学习一下。

这样的交流持续了蛮长一段时间，在不断互相借鉴经验的同时，他们基于自身的战略思考，逐渐决定扩大团队，让小团队和大团队并行，创意孵化保持小团队，产品到一定程度后逐步扩大团队规模，实践下来，很多问题自然就解决了。

媒体：对于腾讯来说，追逐长青游戏会有什么坏处吗？

Steven：有一个坏处，可能是留给人才的副本太少了。

想培养最顶尖的人，就跟想练一个满级的号一样。如果没有足够多的副本，哪怕底子再好，上来roll出的点数再高，也很难成为最顶级。

为什么腾讯这么开放？可能因为我们允许大家出去刷一圈副本，最后我们也认你出去刷本的价值，让好的人才刷足够多的副本、做足够多的项目，这是发掘这些人、培养这些人最好的办法……

媒体：在你看来，长青是结果论还是方法论？

Steven：是结果。最终能定义品类的游戏，只要愿意通过不断的开发、运营满足玩家的需求，就有可能长青。

媒体总是喜欢找一个充分条件，说只要做到了这个，就成了。但更多情况下，可能是要先做到10个必要条件，你才有抽奖的资格。而且就算有了资格，最高的中奖率也可能只有30%。

为什么我们允许团队做迭代，做积累？因为如果每次中奖概率只有30%，你可能得抽4次才能中1次。所以我会和很多团队说，不是我们不愿意花钱，而是如果活得足够久，能迭代很多次的话，你成功的概率会更大；你不能说我这次100%能成功，然后孤注一掷。

06

耐心与机会：时代变了，

把握三个Right

媒体：在你的描述里，腾讯是一家很有耐心的公司。但在刻板印象甚至员工眼里，情况并不是这样。

Steven：这个大家有误解，我们其实一直挺有耐心的。

今天大家看到我们的射击很强，其实大家不知道，2008年CF上线后，2009年我们布局了多款射击游戏。在当时，中国有哪些团队敢投入这么多射击游戏？

媒体：这里面成功了几款？

Steven：可能只有《逆战》成功了，但我们还是一直在投入，直到今天。所以很多时候不是公司没耐心，而是公司要找到足够有耐心的团队。

逆战是腾讯少数的自研射击IP

如果立项的原因，只是说现在看到一个项目不错，我们也冲一个吧！这就没有意义。但如果你说，我希望射击游戏这样做，也许这一代不一定成，但我坚信它有机会，那可能我们反而愿意投入。行业里能获得很大成功的团队，大部分都有这样的坚信和坚持。

外部会觉得腾讯很看数据，但其实，我们更希望把KPI当作汽车上的仪表盘，让团队在开车的时候，知道自己在哪里，是什么状态，速度是多少，水温是多少。

媒体：那在决定一个项目是不是要做的时候，具体是谁来做这个判断？

Steven：往往是工作室的负责人。大家都说腾讯是大公司，但其实腾讯游戏是几十个团队组成的生态。我们希望工作室的决定千奇百怪，能帮助公司在不同的方向、品类取得长期成功。同时，我们也会提供我们的工具和激励，去帮助工作室做出更好的决策。

媒体：如何判断一个表现不好的团队是还在积累，还是应该调整？

Steven：最关键的指标有三个：

第一，Right Vision，团队要明确自己想定义的游戏类型。

比如说，我做射击，是因为我看到了市场上射击游戏有哪些问题应该解决，就像《Valorant》（《无畏契约》）研发团队当初觉得硬核射击同类产品节奏感不够强、不够现代、玩法比较单一、只追求单局胜负一样，然后他们觉得有办法做得更好，哪怕它不容易，需要做很久甚至很多代，那就是Right Vision。

第二，Right People。Right People不一定一开始就是成功的，但他们有自己的思考，有足够的感召力可以招到人来认同他们的理念，还有长期的信念，这样的团队就很好。

第三，Right Approach，要有好的工具，好的方法。就像最近大家忽然看到《湮灭之潮》《穿越火线：虹》《古剑》都很漂亮，那是因为我们用了UE5，而且后面还有很多项目会用UE5。

《穿越火线：虹》

事实上，2022-2023年，我们有过一次非常深入的讨论，认为UE5要明显强太多了，建议团队都转用UE5。像《沙丘：觉醒》也换了引擎，转是很痛苦的，但我们说，如果因为转引擎delay，我们愿意加钱，因为这是对的方向，最后项目延迟了一年，我们的预算也跟着涨了一年。类似这样的决定和支持，我们还有很多。

媒体：现在面对一个短期机会，你们怎么判断要不要做？

Steven：如果现在市场有产品做到了100分，那做个105分的产品快速进入市场，恐怕很难抓住机会。但如果说，我有一个想法，短期内能做到150分，长期来看能做到200分甚至更高，那就是好的。

媒体：这恐怕很难想到。

Steven：这个行业就是这么难。

媒体：曾经腾讯非常注重抓机会，现在你们没有那么强的执念了吗？

Steven：这里面有很多误解。为什么大家曾经对抓机会这么饥渴？因为中国游戏市场是从零开始的。

2014-2018年，整个市场有太多空缺的机会。很多人都抓住了机会，那时市场一片繁荣。但当市场成熟的时候，你会发现抓住机会的标准变得越来越高。如果你做不到100分，你就抓不住这个机会了。

媒体：现在腾讯还会特别鼓励赛马吗？

Steven：其实大家看到赛马这种情况出现，是有原因的，并不是说我们有意去推动大家赛马：

第一，我们所有工作室都是独立决策；

第二，过去一段时间，低垂的果实比较多的时候，大家总觉得只要抢一把，就有机会抓到手；

第三，如果抓到机会的回报很大，我们愿意花一些资源去重复投入。

在今天，我们还是不介意重复投入，团队的成功也需要很长时间的积累。如果大家都有积累，也都看好这个方向，那撞车也是正常的。

媒体：聊到机会，为什么你们押注了很久的SOC一直没有爆发？

Steven：SOC还处在很早期的阶段，就和曾经的“搜打撤”一样。它要解决很多玩法上的挑战，比如Survival（生存）压力给得太大，游戏很难持续；给得太小，又没什么意义了。

至于Open World（开放世界），昨天我们在Family Summit上也有很多讨论。理论上Open World应该有更大的自由度，但自由度一大，玩家又容易迷惑，于是就开始做引导。可一做引导，又很容易重复，甚至变成罐头了。

这样列了一下，SOC可能有十几个问题都没有解，可能要很多款、很多代产品一个个去解。但如果能解掉，那就是一个巨大的机会点。虽然说解题也很难，但总比没有方向乱摸要好。

腾讯旗下Funcom推出的《沙丘：觉醒》

07

AI：看好智能NPC，

更信奉涌现

媒体：腾讯在AI增效方面已经足够强了，但在AI原生玩法层面，你们能看到一些确定的方向吗？

Steven：和SOC一样，方向很确定，但路径没那么清晰。

比如AI可以做出很智能的NPC，但这里面有很多工程性的问题，比如长期记忆。在最理想的情况下，AI应该像你身边的朋友一样，能回顾和记住你和它所有的交互历史，但现在能记住3000字都要耗费巨量的算力。

想象一下，如果整个城市的NPC都有记忆，你都要通过谈话来获取信息，游戏会有多生动。这才是真正有Roleplay（角色扮演）的活的世界。可惜今天做不到，技术还不够。

媒体：那你们会不会通过一些研发机制，来牵引所谓AI原生游戏玩法的出现？

马晓轶：我们会做一些实验，但腾讯还是比较信奉涌现。我不觉得原生AI玩法是某个天才在楼上的办公室想出来的，它一定是成千上万的人在日常当中用出来的。所以我们会做三件事：

第一，我们会有中台的团队，不停尝试前期比较难，有技术和工程挑战的事情，在内部做研究；

第二，我们会推动所有的自研、发行、投资公司团队，每天想着法地去折腾AI，看看有没有我们没想到过的AI玩法涌现；

第三，让团队保持足够开阔的眼界。我们会经常组织大家找集团内部的AI团队，或者邀请外部AI公司来我们这里聊，看看哪家的AI做得比较好、比较有意思。

08

心态：

游戏行业周期越来越长了

媒体：和前些年相比，这些年你的心态有什么变化？

Steven：我对游戏行业周期的理解越来越长了。以前我觉得差不多是2-3年，但最近我发现这个行业的一个周期可能就是4-5年，要想象我们在玩一款延迟很高的格斗游戏。

在一次内部的会议上，我讲过一个现象：今年大家都说我们业绩好，产品也不错，但有一件事很有趣：我们这两年表现得好的项目，立项或者投资都发生在2021年左右，比如《三角洲行动》《黑神话：悟空》。所以今天大家看到的一些结果，都是因为2021年左右我们按下了一个按钮，然后等待一切发生。

《三角洲行动》

但要知道，在2021年之后的很长一段日子，在座的各位都在问：“腾讯是不是不行了？是不是犯了很多错误？”不是怪你们的意思，你们提供了一个很好的思路。

那怎么办呢？这就像是一款格斗游戏，已经按下了出拳键，你也没法收回来，只能等。一直等到2024年，突然之间一切都变好了。可我们其实没有什么改变。

这件事对我来说是个很大的触动。这个行业的周期可能就是4-5年，因为这是一款项目决策的周期。以前我们每1到2年看一次未来的判断，只是中国游戏行业从零起步的特殊现象，不能把特殊的现象看作常态。

媒体：2021年最受外界挑战的时候，你们真的那么有战略定力吗？

Steven：其实当时我们内部有很认真地反复讨论，说我们要不要做内容向？但这个讨论没有解，因为还是有很多认知、能力积累不是一朝一夕就能拥有的。

媒体：你会认为在当下，腾讯依然处在一个需要转型，要努力扭转自己心态的阶段吗？

Steven：我们一直在转型。我觉得腾讯有一个好处：就是能比较客观地讨论自己哪些做对了，哪些做错了，做对的地方能不能再放大一点，做错的地方要不要试一下其他的方法。

包括你看我们的组织架构变革，也是一直在推进的。也许大家听说过我们的XO项目（2008年腾讯COO任宇昕曾推动腾讯游戏第一次组织优化，并将之命名为XO项目），我们特意给它起了一个版本号。

很多组织变革只会让大家觉得做了一轮改变，但我们有XO 1.0，XO 1.1，XO 2.0……让大家知道它会永远迭代下去。无论是游戏开发，还是公司管理，我们都相信迭代的力量。