大家好，我是徐冲浪。

你可能早就察觉到：想跟朋友家人共享一个视频会员，越来越难了。

曾几何时，视频会员共享几乎是默认的操作：大家可以凑在一个账号看剧、追番，轻轻松松省下一笔订阅费。可现在，越来越多的流媒体平台开始收紧共享权限，甚至推出了严格的“反共享”政策，逼着用户必须为每一个额外的设备或观众付费。

这背后几乎映射出流媒体行业这几年，从“野蛮生长”的烧钱模式向“精打细算”的盈利阶段转型的必然道路。

早期的流媒体市场就像一场淘金热，看似风光无限，涌现了无数竞争者和资本热情。从科技巨头亚马逊，到传统媒体如迪士尼、华纳兄弟，甚至还有明星投资的Quibi和主打自制的小众平台CBS All Access——几乎每一家内容持有者都一窝蜂冲进来，想打造自己的“平台帝国”。

但现实是，烧钱容易，盈利太难。大多数平台最终都没有撑到属于自己的“收割期”，无论是美国本土的，还是国内的，都经历了惨烈的亏损和残酷的洗牌。

拿国内的平台举例，大部分平台早已转型或被淘汰出局——搜狐视频早年曾是视频四大门户之一，如今已经没什么人用了；优酷和土豆，在合并之后纳入阿里大文娱板块，失去了独立打法，更多作为内容分发渠道存在；芒果TV虽背靠湖南广电，但内容多元化欠缺，未能形成全国性规模效应。即便是爱奇艺和腾讯视频，也是在“超级会员”、“多层订阅”、“花式广告”等资本逻辑的反复加码下，才勉强实现阶段性盈利。

然而刚宣布盈利没不久，这两大平台便不约而同地开始对账号共享动刀——通过限制多设备同时登录、调整高清投屏权限、清理“蹭号”行为等一系列举措，此前普遍存在的“一人付费，多人共享”模式受到了严格的限制。

而这波操作，显然是对Netflix经验的本土化复刻。

作为目前全球唯一实现稳定盈利的流媒体平台，Netflix当年其实是打着“用户友好”的旗号起家的。

毕竟有一个广为流传的故事——Netflix创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）是因为忘记归还一张《阿波罗13号》DVD，被百视达收了40美元的滞纳金，气不过才一怒之下创办了Netflix。Netflix靠取消滞纳金、按月包租的创新模式，正面硬刚百视达那套“罚款+逾期”的老路子。Netflix官方甚至曾在Twitter发布：“Love is sharing a password”，来表明自己对用户共享账号的包容和支持。

可是如今，它也不得不走上了自己曾经反对的那条路：用规则和限制，最大限度地榨取每个用户的价值，这让我想到了一位似乎不愿意在自家平台的视频前面，插入贴片广告的旧人。

曾凭“无滞纳金、按月随租”革了百视达命的Netflix，是如何手刃仇人的？

Netflix为何背弃初衷，成为了账号“反共享”的领头羊，最会“割韭菜”的订阅商？

盈利真的是靠背叛用户换来的吗？流媒体行业，想要赚钱，真的必须加广告么？

欢迎来到冲浪普拉斯。这一期，我们一起来看看，流媒体之王Netflix，是如何游走在“好内容”与“资本”之间，用技术与现实博弈，打造起一个流量帝国的。

01

首先澄清一下，上面提到的有关Netflix创立的传奇故事，都是编的。但不是我编的，而是哈斯廷斯当初为了尽快的打响知名度而瞎编的营销话术。实际上，真正驱动他创立Netflix的，是经历漫长的纠结后，一系列更理性、也更精密的商业判断。

哈斯廷斯当时并不是一个创业新手。

他曾经创办了一家名为Pure Software的公司，主营业务是开发并销售面向企业的软件调试工具，主要客户包括Sun和IBM等大型客机公司。1997年，Pure Software被另一家软件公司Rational Software收购，哈斯廷斯也因此获得7.5亿美元的套现。

因为这次并购，哈斯廷斯成为了Rational的董事会成员，期间他结识了在此任职市场主管的马克·伦道夫（Marc Randolph）。

两人虽然领域和背景不同，但对于寻找职业生涯的新方向上一拍即合。

当时两人都在加州圣塔克鲁兹生活，每天上下班都要通勤一个半小时，就在这段高速公路上的来回里，他们想了很多创业的思路：比如卖婴儿用品，洗发水或者是宠物用品，但是每个方向都绕不过这些问题——物流成本太高、毛利太低以及用户留存没保障。

直到有一天，他们发现市面上出现越来越多的DVD，它们要比录像带轻多了。哈斯廷斯当下灵光一现，想要试试邮寄的效果，于是他们买了张DVD，将它塞进信封邮寄回家，收到的DVD完好无损。

这在当时，是一个行业级的破壁信号。

因为在DVD出现之前，主流的视频介质还是VHS录像带，特点是体积大、容易磨损、稍有不慎还会断带。这种“物理不友好”的特性，决定了内容分发只能依赖线下门店，覆盖区域大小有限，整个租赁体系几乎都建立在“区域库存+人工归还+本地轮转”的基础之上。

而百视达，正是靠这套系统吃遍了全美市场。它在全国铺设上千家门店，通过规模化采购控制内容成本，通过算法化选址优化库存周转率，但这些都不是成功的关键因素，真正让百视达赚到大钱的，是那套众所周知的“滞纳金机制”：每张逾期归还的录像带，都能为百视达带来额外利润，这部分收入曾高达8亿美元，占公司总收入的16%以上。

但DVD不一样。它小巧、统一、便于邮寄，天然适合“非门店式”的分发方式。它代表了一种全新的内容介质，也意味着租赁的“物理障碍”被打破了。

哈斯廷斯和伦道夫意识到，这是他们的机会。与其再去做那些微薄利润的杂货订阅，不如从一个更有潜力、刚刚松动的大市场切入。他们决定绕开线下门店，从零构建一个基于邮寄体系的DVD租赁平台。

Netflix的雏形，就在加州17号公路的来回车程中，完成了从灵感到模型的演化。

02

1997年8月29日，Netflix正式在美国加利福尼亚州斯克茨谷成立。Netflix创立之初，哈斯廷斯便投入了大约190万美元的种子资金，用于租赁系统的搭建，网站开发，内容采购以及市场营销。

然而，一个创新的想法要落地为可持续的商业模式，其间的探索很难一帆风顺。

起初，Netflix制定的商业模式是“按次租赁+邮寄归还”。也就是说，用户登录网站上下单租赁DVD，Netflix使用邮政系统将用户选中的DVD寄到用户家里，用户看完之后再用信封寄回。最开始每张DVD的租金为4美元，外加2美元的邮费。

这个模式看起来只是将线下店铺搬到了线上，用户留存率极低。

按次租赁的模式，决定了它是一种低频的、交易为驱动的服务。最大的问题就是“你不想看，就什么都不会点”，平台与用户之间无法建立持续的连接。加上邮寄模式天然的延迟性，从下单到收到碟片需要一两天的时间，远不如线下门店的即时满足感，用户体验缺乏吸引力，平台毫无粘性可言。

到了1999年，Netflix已经深陷“烧钱打广告获客→用户流失→再烧钱打广告”的死循环。

面对困境，哈斯廷斯团队觉得不能再这样继续下去，他们决定试一把反直觉的定价机制，包月订阅制，按月付费，随便看，无限借，不收滞纳金。

而这个转折，才是Netflix真正的起点。

“包月订阅制”精准地解决了很多关键问题：

首先重构了用户关系， 它将用户从“按次消费”的顾客，转变为“持续付费”的会员。基于“沉没成本”心理，用户一旦付费，便有动力更频繁地使用服务以“值回票价”，用户粘性与留存率问题迎刃而解，就算是有的用户付费后真的不看，那Netflix等于是卖保险赚保费了。

其次优化了运营效率，表面看，无限租赁会增加物流成本，但实际上，它极大地提高了库存碟片的周转率。用户借得越多，归还越快，就意味着每张DVD在仓库里闲置得时间越短，资产利用效率反而得到了提升。

加之Netflix主打的“无逾期罚款”这一营销策略，与百视达收滞纳金的模式形成了正面对抗，造就了差异性竞争。

凭借这套全新的订阅制打法，Netflix找到了自己赖以生存的商业模式。

但新的问题，很快又来了。

2000 年，互联网泡沫破裂。纳斯达克顷刻间从5048.62最高点跌到3321点，不少曾被资本吹上天的科技公司顷刻崩塌，“只烧钱不盈利”的初创公司，成了一级灾区。大量依靠融资维持运营的“.com”公司因无法获得新资金而迅速倒闭，它们曾创造的繁荣景象瞬间灰飞烟灭。

而此时的 Netflix，虽然找到了可持续的商业模式，但离盈利还遥遥无期。在资本寒冬的背景下，增长陷入停滞，融资也快断了粮。

在风雨飘摇中，哈斯廷斯做出一个几乎所有创业者都不愿做的决定：主动寻求卖身。

他找到百视达，提出以 5000万美元的价格，把Netflix整体卖给它，甚至愿意让团队并入对方的电商部门，继续负责业务运营。

但百视达的CEO拒绝了哈斯廷斯的报价，并嘲笑Netflix只是个邮碟的玩意，百视达自己也能做。这是哈斯廷斯人生中最羞辱、但也最关键的一次会议。他意识到，不能再将Netflix当作产品来运营，而是真的当作一家公司去运营。

为了生存，公司不得不进行彻底的内部改革。马克·伦道夫卸任CEO，由里德·哈斯廷斯全面接管。团队开始将重心放在打磨自身的核心竞争力上。

首先，他们投入巨大精力，在全美各地建立了一个高效的物流体系。这个系统能确保用户在线上下单后，DVD能在最短时间内送达，并且方便寄回。每一个配送中心的选址、每一条邮寄路线的规划，都经过了精密的计算，这让Netflix的服务速度和可靠性达到了前所未有的水平，是当时任何竞争对手都无法轻易复刻的。

与此同时，工程师们夜以继日地开发Cinematch推荐算法。这个算法能通过分析用户的观影历史和评分，精准地推荐他们可能喜欢的影片，从而带来极高的用户黏性。当用户发现Netflix总能精准捕捉到自己的喜好，他们便很难离开这个平台。

除此之外，Netflix始终坚持我刚才提到的订阅制度，坚持按月收费、无限租赁、没有罚款。

正是凭借这三条“护城河”，让Netflix不仅在互联网泡沫破裂后的混乱期中没有倒下，反而稳住了阵脚，2001 年 TCV、Foundation Capital 和 Institutional Venture 以类债权的形式向奈飞注资 1200 万美金。

03

但“活着”并不代表“健康”。

公司仍然处在亏损边缘的困境，急需募集新的资金来继续开放配送中心、采购更多的DVD版权，在风险投资大门紧闭的后泡沫时代，公开募股（IPO）几乎成了唯一的选择。

但当时大多数投行都不看好Netflix的商业模式，对Netflix的后续盈利能力也产生质疑。没有投资人愿意为一家持续亏损，且随时会在上市后破发的公司承担风险。

在华尔街普遍避而远之的情况下，Netflix找到了美林证券（Merrill Lynch）。在经历了漫长的艰难谈判和妥协之后，美林证券终于同意担任Netflix IPO的主承销商，为这个濒临绝境的公司打开了通往资本市场的大门。

2002年5月，Netflix以每股15美元的低调价格在纳斯达克成功上市，共筹集约8250万美元，这笔钱对于当时的Netflix来说至关重要，足以让他们清偿债务，并继续发展核心业务。

Netflix上市后的纪念，是它DVD业务的黄金时代，随着DVD播放器的迅速普及，以及IPO资金的助力，Netflix此前的商业模式终于爆发出惊人的能量，在2003年首度实现盈利，全年净利润达到650万美元，总营收带到2.72亿美元。

虽然这个数字放在今天来看微不足道，但不管对于当时深陷亏损泥沼的Netflix，还是整个后泡沫时代，都是一个重要的里程碑。

经过几年的发展，Netflix在全美建立了58个配送中心，能够承诺大部分地区“次日达”；同时，其核心的Cinematch推荐算法也已经非常成熟，为了追求极致的精准度，Netflix甚至在2006年10月发起了名为“Netflix Prize”的全球挑战赛，并提供100万美元的奖金给第一个能够将算法准确性提高10%的团队或者个人。

无滞纳金的月度订阅模式已经完全被市场接受，它带来了稳定的、可预测的经常性收入。截至2006年，Netflix的全年营收接近10亿美元，净利润也到了4900万美元，公司实现连续多年的盈利。

订阅用户也达到630万，成为美国最主要的DVD租赁服务商之一，甚至一度成为美国邮政服务的第五大客户。

虽然在2004年，百视达对Netflix业务进行了反击，迟到6年推出了自己的在线DVD租赁服务——Blockbuster Online，但本质上是对Netflix商业模式的模仿，同时无法摆脱对线下实体店的依赖。

此时的Netflix不再是吴下阿蒙，它凭借对用户痛点的深刻洞察和对效率的极致追求，已彻底击败了曾经瞧不起自己的巨人。

然而，就在Netflix的DVD租赁业务高歌猛进的时刻，哈斯廷斯却看到了这个模式的内在瓶颈——实体光盘的缺陷，存在成本高、速度慢的天然缺陷，每增加一个用户，都需要增加DVD库存和物流开支，规模扩张受到很大的限制。

而随着视频压缩技术和网络宽带都取得显著进步，使得在线观看高清视频是一件很简单的事情。

哈斯廷斯意识到，技术正在追赶上他们的愿景，如果他们不主动接触流媒体，迟早会有其他公司来做，甚至可能是像百视达这样的传统巨头。与其被动等待被颠覆，不如主动进行自我革命。

2007年1月，Netflix正式宣布推出“Watch Now”的流媒体服务，但只是作为DVD租赁套餐的一项增值服务，也就是说，只要每月支付7.99美元，当时的DVD用户就可以免费在线观看部分影片。

流媒体服务一经推出，订阅人数直接达到732万，与此同时内容库也在快速膨胀，Netflix通过与好莱坞等电影公司和电视台签署了大量授权协议，拿到了书签不电影和电视剧的在线播放权。

这种“内容+技术”的双轮驱动，直接改变了用户的消费习惯。用户不再只是为了看某部特定电影而登录，而是养成了“随时随地、即点即看”的习惯。平均观看时长和黏性大幅提升，也让Netflix更精准地预测用户喜好，进一步巩固了核心竞争力。

2010年，Netflix的总订阅用户数量已经达到了1826万，短短三年的时间，用户增长了150%。据Netflix同年第三季度的财报中披露，流媒体的用户数和收入首次双双超越其赖以起家的DVD业务。

几乎同时，Netflix开始试探性地推出了每月7.99美元的纯流媒体订阅套餐，这个举措得到了市场的积极反馈，进一步证明了流媒体业务的独立盈利能力。

在Netflix流媒体业务蒸蒸日上的同时，百视达也并非坐以待毙，而是做出了最后堪称出色的反击。

2007年前后，百视达时任CEO约翰·安提奥克推出了“Total Access”计划，也就是“线上租碟，到店免费换新片”的融合服务。用户收到邮寄的光碟时，光碟信封会印有免费租片序号，如果用户选择去去门店还片，店员刷租片条码，用户就可以免费兑换一部电影。这一招精准地打在了Netflix邮寄等待期长的痛点上，一度让百视达的用户数增涨了100万。

然而，就在决定生死的关键时刻，百视达内部却分崩离析。

Total access计划需要巨额的成本投入，但新进入董事会的投资人卡尔·伊坎是一个典型的唯“财报”论者，坚决反对继续“烧钱”，甚至以公司业绩不佳为由，拒付董事会早已批准的、给安提奥克的760万美元绩效奖金，心灰意冷的安提奥克于2007年3月愤然离职。

安提奥克走后的百视达将一手好牌打得稀烂，没办法持续吸引用户，最终无力堪负巨大的债务负担，于2010年9月申请破产。

百视达的结局令人唏嘘，十年后，Netflix上线了一部名叫《The Last Blockbuster》的纪录片，正是讲述百视达如何一步步沦为最后倒闭的下场。

所谓君子报仇，十年不晚，这不仅仅是一场商业竞争上的完胜，更是对当年百视达那次傲慢最好的回击。

04

确认流媒体模式可行后，Netflix管理层决定进行更激进的改革——他们将流媒体和DVD业务进行强制分离，取消了原有的捆绑套餐。这迫使那些同时需要两项服务的老用户，必须分别订阅，每月支付的总费用飙升至从前的一倍。

为了两项业务的相互牵制达到最小化，Netflix在9月份宣布将DVD租赁业务命名为“Qwikster”，进行独立运营。

然而，此举引发了用户的激烈反弹。许多订阅者对服务被强行拆分表示困惑和愤怒，不仅要分别为DVD与流媒体支付费用，操作上也更为繁琐。Netflix原本的统一账户体系变成了两个平台、两套账单、两套账号密码。

更有戏剧性的一幕发生了：当时“Qwikster”的Twitter用户名已经被一位疑似吸毒的个人用户占用了，Netflix没能及时第一时间掌控这个社交账号，导致公司形象受到损害。用户和媒体纷纷嘲讽Netflix的品牌策略拙劣和仓促。

随后，资本市场很快给出反馈：在短短几周内，Netflix损失了约80万名订阅用户，股价从2011年7月的每股298美元暴跌至10月的77美元，市值蒸发近四分之三。

哈斯廷斯随后发表公开信，承认公司在沟通和执行层面的严重失误，并宣布取消Qwikster计划，将DVD租赁业务重新并入主平台。

这件事可以被称为Netflix发展史上的一个转折点，除了揭示了战略和决策上的缺失，更折射出在商业利益面前，用户体验开始让位。

Qwikster事件公开道歉后，Netflix试图进一步大量新的电影和电视剧的版权，以此扩充内容库，他们急需向用户证明，尽管价格上涨了，但是服务质量和内容丰富度也同样在提升。

然而事与愿违，虽然打败了百视达，但新的竞争局面早已浮现。

随着Netflix用户规模迅猛增长，好莱坞等传统制片厂开始警惕，他们原本只是把Netflix当作内容的下游通路，将旧剧打包卖一笔授权费，赚点额外收入。但当Netflix成长为拥有数千万用户、主导收视习惯的平台之后，他们意识到，这不再是个可以随便“甩卖尾货”的买家，而是一个可能会在根本上改写行业格局的玩家，有点像淘宝和拼多多的关系了。

2011年，NBC最先在与Netflix续约热门喜剧《办公室》时，开始压缩授权周期、收紧谈判条件。随后，华纳也提高了《老友记》的授权要价，2013年起多次与Netflix进行艰难拉锯。其他内容商则开始自己做平台——Hulu、Vudu 等传统影视巨头的流媒体业务陆续启动，试图形成自己的竞争生态。

内容不再是可供采购的资源，而成为了平台之间的战略武器。与此同时，Netflix借助自身强大算法和用户行为数据分析，Netflix很清楚用户的偏好——相比于电影，用户更倾向于结构完整、节奏紧凑、适合连刷的剧集。

所有的变量最终汇聚成一个清晰的方向：Netflix必须进入内容原创的上游环节，才能摆脱对第三方的依赖，在竞争日益白热化的市场中握住主动权。在行业格局加速重构的关键时刻，这已不是选择题，而是一道生存题。

于是，Netflix决定将内容生产权牢牢掌握在自己手中，把自制剧培养成应对未来挑战的底牌。

05

2013年2月，Netflix投资制作的《纸牌屋》正式上线，并且首季13集一次性全部放出。播出后，Netflix第一季度收入突破10亿美元，新增约300万订阅用户，平台全球用户突破3600万，成为订阅驱动的内容杠杆。

Q1财报公布之后，Netflix股价在盘后交易中飙升约24%，从175美元上涨至约216美元，创下当时最大单日涨幅。

Netflix对《纸牌屋》的豪赌，并非凭直觉押宝，而是基于平台多年积累下来的用户行为数据得出的系统判断——他们发现，用户对政治题材剧集有稳定的观看偏好，对导演大卫·芬奇的作品有极高的完成率和好评度，而主演凯文·史派西的相关影片也在核心用户群体中表现出强点击率与重复观看率。三者的受众高度重合，构成了一个明确的用户画像——这类作品，极可能成为平台级内容，直接驱动订阅增长与用户粘性。

其实，Netflix之所以能从HBO、AMC等平台手中赢得《纸牌屋》最终制作权，关键在于它向制片方MRC（Media Rights Capital）开出了极具吸引力的条件——一次性预定两季，不干涉创作，无需试播集，不拆解剧集结构。

这不仅大幅降低了创作者的不确定性，也打破了传统电视工业沿用多年的“先拍试播集、根据反馈再决定是否续订”的开发模式。不仅标志着Netflix原创内容战略的正式启动，更成为流媒体平台首次以“全季投放”的方式，正面挑战传统电视播出节奏和内容审批机制的分水岭。

在《纸牌屋》引发广泛关注、艾美奖项加持和订阅飙升之后，Netflix迅速加快原创内容的曝光度，同年上线《女子监狱》，并广受好评，也进一步验证了原创战略的可持续性。

2014-2015年，Netflix每年推出的原创剧集多达二十部，内容覆盖多样剧情、纪录片、儿童内容等多个赛道，逐步构建“Netflix Original”标签，打造品牌识别度，形成自己的内容宇宙。

品牌所带来的影响力也带来了新的象征符号，在美国逐渐兴起一种主题为“Netflix and Chill”的文化，起初只是字面意思“打开Netflix，看个剧放松一下”，随着原创内容的井喷，binge-watching（连刷）逐渐成为情侣互动的场景，到2014年，“Netflix and Chill”逐渐被赋予隐晦表达调情或者性暗示的意味，一些品牌甚至推出了以“Netflix and Chill”命名的定制避孕套。

同期网络meme、表情包、周边产品大量涌现，哈佛商学院、文化研究期刊等开始用它作为社会现象探讨，“Netflix and Chill”已然成为一种青年文化的象征符号。

Netflix趁热打铁，迅速将自制剧战略推广到全球多个地区，大规模投资本土原创内容，2017年西班牙本土自主自制剧《纸钞屋》首次播出，是Netflix首个真正意义上的非英语原创剧集，也是其在自制剧全球化上的重要突破。随后，Netflix将流媒体服务推向包括欧洲、亚洲、非洲、拉美在内的130多个国家，大举投资多语种原创剧集，打造具有本土文化特色的内容，以满足不同地区的用户需求。

然而这种大规模的全球原创投入，也使得Netflix在内容上的预算飞速增长。2016年到2020年间，Netflix的内容支出从70亿美元激增至160亿美元，为了支持如此庞大的内容生产，Netflix选择通过发行债券等方式进行融资，负债水平也节节攀高，一度被评级机构列为“华尔街最大垃圾债发行商之一”。

但在低利率、宽松流动性的背景下，这种激进融资反而被资本市场默许。投资者们相信，只要Netflix能不断推出《王冠》《怪奇物语》《王国》这样的现象级内容，全球订阅用户就会继续增长，现金流终将覆盖这些债务。

06

流媒体平台，作为全球疫情降临之后为数不多的受益者，这种高杠杆博增长的模式获得了一个短暂的繁荣窗口。

2020年初，全球多国进入封锁状态，影院、剧院相继关门，线下娱乐被迫停摆，相对应的“宅经济”迅速抬头，人们的注意力被强行锁在电视、手机和笔记本上。而Netflix，正处在流媒体娱乐的核心位置上。

2020年Q1，Netflix净增用户超1577万，创下历史新高，总用户数达1.8亿，同比增长高达23%。与此同时，平台使用时长和活跃度急剧飙升。据数据显示，2020年4月全球用户平均每天在Netflix观看内容的时长为3.2小时，高于疫情前的2小时。由于前几年储备的大量内容能够直接上线，Netflix实现了库存高效释放，大量爆款剧集如《王国2》《后翼弃兵》《性教育2》相继上线，平台保持了极高的存在感。

最关键的是，Netflix在2020年全年自由现金流达到19亿美元，而2019年还是-33亿美元，这是Netflix首次实现自由现金流为正。

财报好看，一个重要的原因是大量用户订阅带来现金回流，资本市场一度认为Netflix正在兑现它长期以来的商业承诺，“内容为王”的飞轮似乎终于能够跑通。

另一个原因是，疫情造成拍摄中断从而延缓了一部分内容支出。

在镜头背后，是一整条停摆的内容生产线。从2020年3月起，全球影视拍摄项目大面积暂停，Netflix也不得不叫停《怪奇物语》第四季、《巫师》第二季等重点剧集的制作。更糟糕的是，传统内容商早在疫情前便开始调整版权战略，逐步将自家优质IP收回。Netflix的内容结构高度依赖“自制剧快产快投”，已经不再能利用IP库存分发、回流。

到了2022年，一切开始失速。

在第一季度的财报中，Netflix宣布十年来首次出现20万的用户流失，并预判第二季度将会流失200万。财报发布当日，Netflix股价盘后暴跌35%，创下2004年上市以来最大单日跌幅。市场随即进行估值体系重构，Netflix股价从高点700美元腰斩至170美元，市值蒸发超70%。

这背后，固然有Disney+、AppleTV+等对手崛起、疫情红利消退和全球经济下行等外部压力，但更根本的问题，还是出在Netflix自己“高杠杆、猛烧钱”的扩张模式上。

这种模式的财务结构极其脆弱：它允许公司将每年近200亿美元的巨额内容投资，通过“摊销”的会计准则分摊到未来数年，从而在账面上实现盈利。然而，这无法掩盖其自由现金流长期为负，才需要不断依靠巨额债务来填补窟窿的现实。

但是，事实上这套以增长为唯一目标的打法，恰恰是整个行业在“增长为王”时代下的标准范式，所有的流媒体公司，都是采用同样的会计方法去修饰财务上的大笔消耗。

不管怎样，这场冲击也迫使Netflix重新审视自身的扩张策略和财务结构，开始更强调“内容回报率”和资本效率，而不再一味追求规模与数量。

07

于是，Netflix管理层做出了一系列堪称颠覆性的战略转向。

除了削减内容成本、放缓内容生产节奏以及加大对全球化地区的原创剧集投入之外，还做出两个几乎是“背叛”用户的决策。

2022年11月，Netflix正式推出订阅金为每月6.99美元的Basic with Ads广告版，也就是说用户可以用更加便宜的价格观看带有广告插入的内容，这是Netflix创立26年来第一次向广告模式妥协，旨在吸引对价格敏感的用户。这意味着Netflix不再仅仅看重单纯的用户数量这一指标，而是开始重视ARPU（每用户平均收入）。

另外，Netflix开始收紧用户账号共享行为。据当时估算，全球约有1亿用户在未经支付的情况下借用他人账号，仅美加市场就有超3000万“寄生用户”。这意味着Netflix可能在白白损失数十亿美元的潜在营收。曾经长期被默许的账号共享行为，正是被低估的现金流黑洞。

Netflix这一决策并非突袭，在2022年3月，Netflix便在拉美地区开始试点付费共享。到2023年5月开始，“付费共享账号”计划正式在美国、英国、法国、德国、日本等100多个国家全面推广，覆盖了全球主要市场，并被写入用户协议。自此，账户持有者需要额外支付月费，才能最多添加两个子账户。

这两项看似挑战用户底线的举措，起初引爆了社交媒体的负面舆情，社交媒体上关于“账号被踢出”的吐槽频频登上热搜，分析师一度预判其可能损害品牌形象、加速用户流失，结果却出人意料。

2023年Q3，Netflix新增用户超过880万，是市场预期的两倍。广告套餐用户迅速增长，带动ARPU（每用户平均收入）回升。这让原本被视为“危机下的挣扎”举措，反倒成了Netflix战略转型的起点。

投资者的信心快速回流，自2022年触底到2024年底，Netflix股价累计回升300%，重新进入高增长资产的估值序列。而对整个行业而言，Netflix的“反共享账号”与“广告订阅”组合拳，不只是止损工具，更成为新的盈利范式的试验样本。

这说明，无论是附加成员引导“寄生用户”低成本转正，还是用低于标准订阅价格的方案引入广告套餐，最终会有更多用户买账，这是基于Netflix强大的数据基础和用户行为模型之上，并非盲目冒进。

很快，Disney+、HBO Max、亚马逊Prime Video相继上线广告套餐，并陆续开始测试账号绑定机制。而在国内，爱奇艺、腾讯视频也逐步推行“反共享”政策，甚至更为激进。

然而，Netflix的盈利范式并非可以轻易复制的“万能解药”。

尽管国内外流媒体平台纷纷跟进，其盈利之路依旧步履维艰。这恰恰凸显了Netflix强大且稳定的原创内容护城河的重要性，那就是没有持续引爆全球的爆款内容作为底气，任何商业模式的调整都可能沦为加速用户流失的催化剂，而非提升收入的助推器。

08

至此，Netflix的故事翻开了新的一页。它不再是那个慷慨宠粉、带有理想主义色彩的硅谷创业公司，而是正在加速蜕变为一台高效、冷静的内容运营机器。

在流媒体行业走向成熟、用户红利见顶的当口，它必须用更精算的方式来审视每一份流量与支出，完成从野蛮扩张到精耕细作、从故事讲述者到利润制造者的身份转变。

而驱动这一转变的，正是一种基于强大算法的双向选择游戏。

一方面，它向我们证明：用户对好内容的支付意愿，远比想象中更有弹性。但另一方面，算法也在悄悄定义，我们“应该”期待什么样的好内容。

这早已不是一个单向的答案。

回望Netflix的崛起与转型，其故事既是技术进步驱动娱乐变革的缩影，也是资本逻辑下商业模式迭代的经典范例。从邮寄DVD到引领流媒体革命，再到商业模式重塑，每一步都踩在时代的节点上。

如今的Netflix无法被简单定义为压榨用户的资本机器，或者完美无瑕的内容领袖，它更多地是把我们卷入这场复杂且持续的选择循环中。

而我们，或许永远无法从这种循环中完全逃脱掉。

感谢你的关注、点赞、推荐和分享，这里是冲浪普拉斯，我们下期见。

参考内容

• 新浪科技-爱奇艺腾讯视频相继官宣 视频平台“一人一号”的时代要来了？
• 今日头条-从嘲笑到毁灭 奈飞如何用“荒谬”颠覆百视达的帝国
• 新浪财经-奈飞市值1840亿美元，10年涨6168.47%，却难解隐忧
• 搜狐-奈飞：科技驱动，跨越成长
• Capture-What Does VHS Stand For? Understanding its Meaning, History, Technology, and Popularity
• Webnexs-How Does Netflix Make Money? Revenue Model Explained – WEBNEXS
• Wired-The Poll Results Are In: You're Totally Binge-Watching House of Cards
• Yahoo-Netflix adds 8 million subscribers, disappoints on revenue outlook
• TheGuardian-Netflix subscriber slowdown could mark streaming giant's peak
• JermaineBrown-How Netflix Cofounders Divided Early Equity