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刘强东：成功需要十年，失败只要一天

抖音快讯 2025年07月25日 10:35 1 admin

HBG导语：

刘强东：成功需要十年，失败只要一天

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今日分享来自京东创始人刘强东关于品牌、产品、市场、营销、渠道、销售、生意、商业、成功的公开分享——创业公司一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。


1.成功需要十年，失败只要一天。一个企业家带领一个企业，就是一直在走钢丝，企业越大，钢丝越细。

2.2004年，京东刚开始做的时候，第一个坚持就是所有的商品都是正品行货，你不要发票也给你发票。我们实行低价策略，但不是以翻新、水货、走私、逃税为基础，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省的成本让利给消费者。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

3.我是第一个明码标价并且开具正规收据的人，从第一天开始我就没有卖过一件假货，用非常公平的价格保证自己基本的利润，所以很快我就积累起口碑。我从来没有赚过昧心钱。（刘强东谈及1998年第一次创业，在中关村开柜台卖电脑）

4.2007年投资物流，是从浅水区走向深水区。2008年到2011年，基本是在河水最深的地方。过了2012年，就看到了希望、光明，开始往浅滩走了。京东一天不能实现持续性规模化盈利，一天不能完全脱离危险，现在京东离上岸是一步之遥，只要不犯什么严重错误，呱唧一下滑倒，头撞石头上被淹死。

5.不该赚的钱，京东永远不会动一点点脑筋，永远不会花一秒钟的时间去思考要不要少交税。这些赚钱的渠道，不值得骄傲和自豪，只会让我们产生深深的羞耻感。

6.现在中国创业非常火，火到什么程度？只要你有一个好主意、好想法，拿到3000万美元很容易，很多人很高兴。但是不要忘了，无论你拿到多少融资，这些都不是你的财富，甚至你拿到多少融资，你将来就要十倍百倍地还回去，风险投资的成本是全世界最高的。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

7.根据多年的创业经历，我发现一个规律，叫“一托三”，凭借这四点基本上能够判断一个商业模式是否有价值。“一”是团队。人永远是最重要的。大部分企业死掉，是因为团队跟不上发展的节奏。“三”是用户体验、成本、效率。

8.创业公司在团队优秀的基础之上，在用户体验、成本或者效率三者之中，至少做到一点，同时另外两点又没有减损，基本上就能成功。

9.即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的特殊的竞争力，都可以做。无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来价值。

10.每家企业走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一家企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。（2016年刘强东向创业者公开分享自己的经验）

11.如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。一定是我出了问题，是我这个首席执行官能力不行：要么是战略、方向错了，我没有把企业带到一条正确的道路上；要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

12.创业公司如果出现困难，第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题。如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。

13.京东的由来，非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律。

14.2001年，我对京东经营的思路已经很清晰了。我觉得最重要的就是：用户体验、成本、效率，这三件事情可以说是全世界所有商业的核心和本质。

15.我早年为京东商城做客服时，直接就在办公室席地而卧，把闹钟设定为两小时响一次，每次闹钟一响，就会在木地板上震动发出声响，就爬起来回复顾客消息。如果高管们只从这个故事里看到励志，那是不够的，应该看到的是永远以用户体验为先。

16.我的商业信条永远是：只要你的商业模式能够解决社会问题、能够创造价值，你就一定能获得成功，成功是早晚的事情，这就是信仰。

17.京东既是互联网公司，也是传统企业。我们所有的业务都来自互联网，没有互联网属性，京东不能走到今天。我们提供供应链服务，有自己实实在在的物流系统，这是实业部分。

18.互联网行业本身不能违背客观的经济规律。很多互联网企业为什么过得不好，因为任何一种商业模式都要符合传统经济规律——一种互联网商业模式如果不能降低行业的交易成本，不能提升行业交易效率，那么最后注定会失败。（2015年9月刘强东在京东内部的讲话）

19.京东商城的商业模式能不能成功，要看我们能不能继续降低成本，提升交易效率。

20.从创业开始到现在，在我的经历里从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个5000万的单子，挣2000万。我们从创业第一天开始，到今天为止，就是细水长流，薄利多销，规模为首。

21.如果把零售业务的客户体验分成三要素——价格、品质和服务，低价是“1”，品质和服务是两个“0”，失去了低价优势，其它一切所谓的竞争优势都会归零。（2022年双十一之前，刘强东在内部发布的邮件，他认为京东的零售业务经营文化在逐渐丧失）

22.低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器。

23.做零售，有了规模，不代表什么都有，但是没有规模，一定什么都没有。

24.我曾经说过，一家亏损的企业是可耻的，但是如果太急于赚钱，以至于不敢投资、没有野心、没有梦想，这样的公司是无知、悲哀和愚蠢的。

25.成本比毛利率更重要。Costco的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。

26.对我来说，沃尔玛最让人尊敬的还是其已经自在于普通人的生活当中，成为人们生活方式的一个组成部分。

27.今天京东在品牌方、零售行业地位的下降，本质是因为其他渠道的快速增长。

28.过去6年线下传统的零售让我知道零售业的三个核心关键点：前端用户体验，后端成本和效率。2003年时，虽然在线只有一两百个人买我们的东西，但是成本比12个线下连锁店的成本低了50%。我把BBS网站的帖子全部扒下来，放在一个数据库里面去分析，用我有限的编程知识，分析客户对什么感兴趣，然后对我的库存做销售预测，做到精准库存，这样可以让库存周转天数更低，让整个零售链条的效率更快。2003年年底，我判断电子商务一定是零售的未来，决定要做电商。

29.2004年电商业务只占了销售额的5%，净利润的10%，其余95%的销售额和90%的净利润都来自12家线下店。同年年底，我坚持要把线下的店全关掉，全面转型做线上，这是我创业以来做的第一次重大抉择，也是第一次我的团队出现动荡。所有的兄弟加入6年没有一个人离职，但这之后有十几个兄弟离开了。他们觉得老板疯了，线下连锁店这么赚钱不做，做什么线上业务？人们对未知的东西本能都是充满恐惧，但是我坚持做下来，证明整个京东的发展非常好。

30.2007年，是我做电商之后第二次大的抉择，扩充品类，从一个只卖IT、数码的垂直平台转而做成一个全品类的超级大平台。但是投资人非常反对。我说，如果只是做一个垂直品类的话，那我永远是一家小公司，我不愿意停止，所以一定要扩充大的品类，将来可以做成100亿美金市值的公司。品类扩充与否，注定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司，还是一个超级大的平台，这是决定一个公司两个完全不同的走向。

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